Cơ sở lý luận và các mô hình quản trị chiến lược trong kinh doanh hiện đại

Lý luận về quản trị chiến lược trong kinh doanh là nền tảng quan trọng giúp doanh nghiệp xác định hướng đi dài hạn và tổ chức nguồn lực một cách hiệu quả để đạt mục tiêu phát triển bền vững. Quản trị chiến lược không chỉ là việc xây dựng kế hoạch, mà còn là quá trình tác động liên tục của nhà quản trị lên toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp, nhằm phát huy tiềm năng, tận dụng cơ hội, khắc phục điểm yếu và ứng phó với thách thức từ môi trường cạnh tranh.

Hiểu rõ lý luận về quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp xác định đúng tầm nhìn, sứ mệnh và chiến lược hành động, biến nỗ lực của từng cá nhân thành sức mạnh chung, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh và tạo ra giá trị bền vững trên thị trường.

Mục lục

1. Cơ sở lý luận về quản trị chiến lược trong kinh doanh

Cơ sở lý luận quản trị chiến lược trong kinh doanh — Cơ sở lý luận về quản trị chiến lược trong kinh doanh

Có nhiều định nghĩa khác nhau về quản trị chiến lược trong kinh doanh:

Theo Wheelen và Hunger (2012), “quản trị chiến lược trong kinh doanh là quá trình quản lý việc thực hiện chức năng, nhiệm vụ của tổ chức trong khi quản lý mối quan hệ của tổ chức đó với môi trường xung quanh” . Quan điểm này nhấn mạnh rằng doanh nghiệp cần duy trì sự thích ứng liên tục với các yếu tố bên ngoài như đối thủ, công nghệ, chính sách và nhu cầu khách hàng.

Glueck (1980) lại cho rằng “quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản lý có ảnh hưởng trực tiếp đến sự thành công lâu dài của doanh nghiệp” . Từ đó có thể thấy, bản chất của quản trị chiến lược không chỉ nằm ở việc lập kế hoạch mà còn ở quá trình ra quyết định và hành động thống nhất của toàn tổ chức.

Dựa trên quan điểm của Garry D. Smith, Arnold và Bizzell (1988), “quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu môi trường hiện tại và tương lai, hoạch định mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai” . Đây là định nghĩa toàn diện, phản ánh đầy đủ các giai đoạn của chu trình quản trị chiến lược hiện đại: phân tích – hoạch định – thực thi – đánh giá.

Từ những cách tiếp cận trên, có thể hiểu một cách khái quát rằng:

“Quản trị chiến lược trong kinh doanh là quá trình xác định tầm nhìn và mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời xây dựng và triển khai các kế hoạch hành động nhằm tận dụng cơ hội, hạn chế rủi ro, phát huy nguồn lực để đạt được thành công bền vững.”

>> Đọc thêm: Tổng Quan Về Quản Trị Kinh Doanh Bất Động Sản

2. Mô hình quản trị chiến lược trong kinh doanh

Quá trình quản trị chiến lược thường được nghiên cứu, phân tích và thực hiện theo dạng mô hình. Mô hình quản trị chiến lược trong kinh doanh không cố định mà sẽ có sự thay đổi theo các biến động của thị trường. Dưới đây minh họa cho Mô hình quản trị chiến lược toàn diện (Comprehensive Strategic Management Model) của Garry D.Smith-Danny và các cộng sự được trích trong sách Business Strategy and Policy:

Đây là một mô hình quản trị chiến lược mang tính chu trình, mô tả toàn bộ tiến trình quản trị chiến lược của doanh nghiệp — từ phân tích môi trường đến kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược, được nhiều giáo trình Việt Nam (ĐH Kinh tế Quốc dân, ĐH Thương mại, ĐH Ngoại thương) sử dụng làm khung lý luận cơ bản.

3. Ý nghĩa của việc quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược giữ vai trò định hướng dài hạn cho doanh nghiệp, giúp nhà quản lý nhận diện, dự báo và chủ động ứng phó với những biến động của môi trường kinh doanh. Thông qua việc phân tích và đánh giá các yếu tố bên trong và bên ngoài, doanh nghiệp có thể phán đoán sớm cơ hội cũng như nguy cơ trong tương lai, từ đó đề ra quyết định phù hợp và hiệu quả hơn.

Việc thực hiện quản trị chiến lược giúp xác định rõ mục tiêu, sứ mệnh và con đường phát triển của doanh nghiệp, đồng thời gắn kết các quyết định quản lý với điều kiện môi trường thực tế. Nhiều nghiên cứu thực tiễn đã chứng minh rằng doanh nghiệp áp dụng quản trị chiến lược một cách bài bản thường đạt hiệu quả kinh doanh cao hơn, giảm thiểu rủi ro và nâng cao khả năng nắm bắt cơ hội khi thị trường thay đổi.

Tóm lại, quản trị chiến lược không chỉ giúp doanh nghiệp định hướng phát triển đúng đắn, mà còn là công cụ hỗ trợ ra quyết định và kiểm soát rủi ro hiệu quả, đảm bảo sự ổn định và tăng trưởng bền vững trong môi trường cạnh tranh.

4. Vai trò của quản trị chiến lược

Trong môi trường kinh doanh hiện đại, quản trị chiến lược được xem như kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp. Nó giúp tập hợp và thống nhất mọi nguồn lực, tạo nên sự đồng thuận giữa các cấp quản lý và nhân viên trong việc hướng đến mục tiêu chung.

Trước hết, quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp chủ động hơn trong việc phòng ngừa và đối phó rủi ro, đồng thời tận dụng kịp thời các cơ hội để phát huy lợi thế cạnh tranh. Bên cạnh đó, việc quản trị chiến lược hiệu quả còn bảo đảm sự phát triển liên tục, có hệ thống, kết hợp hài hòa giữa kinh nghiệm quá khứ – thực tiễn hiện tại – và tầm nhìn tương lai.

Ngoài ra, quản trị chiến lược còn cung cấp nguồn thông tin và công cụ phân tích quan trọng giúp nhà lãnh đạo nhận biết sự biến động của thị trường, đánh giá các yếu tố ảnh hưởng chính như đối thủ cạnh tranh, công nghệ, khách hàng và xu hướng kinh tế vĩ mô. Nhờ vậy, doanh nghiệp có thể điều chỉnh chiến lược kịp thời và duy trì vị thế bền vững trên thương trường.

Nếu bạn đang gặp khó khăn hay vướng mắc về viết luận văn, khóa luận hay bạn không có thời gian để làm luận văn vì phải vừa học vừa làm? Kỹ năng viết cũng như trình bày quá lủng củng?… Hãy gọi ngay tới tổng đài luận văn 1080 – 096.999.1080 dịch vụ thuê làm luận văn theo yêu cầu, đảm bảo chuẩn giá, chuẩn thời gian và chuẩn chất lượng, giúp bạn đạt được điểm cao với thời gian tối ưu nhất mà vẫn làm được những việc quan trọng của bạn.

5. Các cấp của quản trị chiến lược trong kinh doanh

Mô hình ba cấp độ quản trị chiến lược (Three Levels of Strategic Management)

Có 3 cấp quản trị chiến lược cơ bản gồm: Chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp cơ sở kinh doanh và chiến lược cấp bộ phận chức năng.

5.1. Cấp công ty (Corporate Strategy)

Quản trị chiến lược ở cấp công ty giúp doanh nghiệp xác định tầm nhìn, sứ mệnh và định hướng phát triển tổng thể, đảm bảo mọi hoạt động đều thống nhất với mục tiêu dài hạn. Chiến lược ấy do Ban giám đốc, hội đồng quản trị, CEO chịu trách nhiệm với các nội dung gồm:

Các chiến lược tăng trưởng tập trung gồm: Chiến lược thâm nhập thị trường, chiến lược phát triển thị trường, chiến lược phát triển sản phẩm.
Các chiến lược phát triển hội nhập: bao gồm chiến lược hội nhập ngược chiều (về phía sau), chiến lược hội nhập thuận chiều (về phía trước).
Các chiến lược đa dạng hóa: gồm chiến lược đa dạng hóa đồng tâm, chiến lược đa dạng hóa hàng ngang, chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp. Chiến lược liên doanh liên kết (liên minh chiến lược).
Chiến lược thu hẹp

5.2. Cấp đơn vị kinh doanh (Business Strategy)

Ở cấp đơn vị kinh doanh, quản trị chiến lược tập trung vào xây dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh, thông qua việc lựa chọn phương thức cạnh tranh hiệu quả trong từng ngành hoặc thị trường cụ thể gồm:

Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp
Chiến lược khác biệt hóa.
Chiến lược tập trung.
Chiến lược cấp bộ phận chức năng.

Giám đốc đơn vị, trưởng bộ phận kinh doanh sẽ chịu trách nhiệm xây dựng chiến lược cạnh tranh cho từng ngành hoặc đơn vị chiến lược.

5.3. Cấp chức năng (Functional Strategy)

Ở cấp chức năng, quản trị chiến lược được thể hiện qua việc triển khai các kế hoạch hành động cụ thể trong từng bộ phận (marketing, nhân sự, tài chính…) nhằm hỗ trợ và hiện thực hóa chiến lược cấp trên.

Các chức năng này phải phối hợp chặt chẽ với nhau để tạo nên lợi thế cạnh tranh chung thông qua các khối cạnh tranh cơ bản đó là:

Hiệu quả vượt trội
Chất lượng vượt trội
Đáp ứng khách hàng vượt trội
Cải tiến vượt trội.

6. Nhiệm vụ và mục tiêu của quản trị chiến lược trong kinh doanh

6.1. Nhiệm vụ

Nhiệm vụ của quản trị chiến lược trong kinh doanh là:

Tạo cơ sở để huy động các nguồn lực của doanh nghiệp.
Đề ra tiêu chuẩn để phân bố các nguồn lực của doanh nghiệp: Hình thành khung cảnh và bầu không khí kinh doanh thuận lợi
Đảm bảo sự đồng tâm nhất trí trong nội bộ doanh nghiệp.
Đóng vai trò tiêu điểm để mọi người đồng tình với mục đích và phương hướng của doanh nghiệp.
Tạo điều kiện chuyển hóa mục tiêu của doanh nghiệp thành những mục tiêu thích hợp.
Tạo điều kiện chuyển hóa mục tiêu thành các chiến lược và biện pháp hoạt động cụ thể.
Bên cạnh đó chức năng nhiệm vụ còn phải xác định được rõ tình hình của doanh nghiệp phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác, là khuôn khổ để đánh giá các hoạt động hiện tại và tương lai….

6.2. Mục tiêu

Mục tiêu của quản trị chiến lược trong kinh doanh bao gồm:

Mục tiêu dài hạn: Là mục tiêu cho thấy những kết quả mong muốn trong một thời gian dài. Mục tiêu dài hạn thường thiết lập cho những vấn đề: Khả năng kiếm lợi nhuận, năng suất, vị trí cạnh tranh, phát triển nguồn nhân lực, quan hệ nhân viên, đào tạo kỹ thuật, trách nhiệm với xã hội.
Mục tiêu ngắn hạn: là những mục tiêu rất biệt lập và đưa ra những kết quả một cách chi tiết. Chúng là những kết quả riêng biệt mà công ty kinh doanh có ý định phát sinh trong vòng chu kỳ quyết định tiếp theo.

7. Các công cụ phục vụ hoạch định chiến lược

7.1. Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh

Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh (ETOP) được xem là bước khởi đầu trong tư duy quản trị chiến lược, vì nó cung cấp cơ sở khoa học cho việc nhận diện các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến doanh nghiệp.

Theo Garry D. Smith và cộng sự (1988), ETOP cho phép nhà quản trị phân tích mối quan hệ giữa doanh nghiệp và môi trường, nhận biết các cơ hội (Opportunities) và nguy cơ (Threats) để định hình định hướng chiến lược ban đầu.

ETOP thể hiện nguyên tắc thích ứng chiến lược (Strategic Fit) – một khái niệm trung tâm của quản trị chiến lược – nhấn mạnh rằng mọi quyết định chiến lược đều phải dựa trên sự phù hợp giữa doanh nghiệp và môi trường kinh doanh.

Khi phân tích bảng ETOP, nếu nhiều yếu tố có điểm số âm cao, nhà quản trị cần ưu tiên xem xét và kiểm soát những yếu tố này trước, vì chúng biểu hiện những nguy cơ tiềm ẩn có thể ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động kinh doanh.

Ưu điểm nổi bật của bảng ETOP là biểu diễn toàn bộ các yếu tố môi trường chủ yếu và tiềm ẩn một cách nén gọn, trực quan và dễ quản lý, giúp nhà quản trị nhận diện rõ ràng các cơ hội, điểm mạnh, nguy cơ và điểm yếu – làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược thích ứng hiệu quả hơn.

7.2. Các loại ma trận trong quản trị chiến lược

Các ma trận chiến lược là công cụ quan trọng giúp nhà quản trị lượng hóa và hệ thống hóa tiến trình hoạch định chiến lược, từ phân tích đến lựa chọn. Chúng không chỉ là công cụ kỹ thuật mà còn thể hiện tính lý luận của quản trị chiến lược dưới góc độ mô hình hóa và ra quyết định hợp lý.

7.2.1. Ma trận cơ hội(Opportunity Matrix)

Ma trận cơ hội giúp doanh nghiệp lý luận hóa quá trình nhận diện và đánh giá cơ hội thị trường. Thay vì nhìn cơ hội như yếu tố ngẫu nhiên, mô hình này buộc nhà quản trị phân loại, xếp hạng và lượng hóa tiềm năng của từng cơ hội dựa trên dữ liệu thực tế. Nó phản ánh tính lý luận ở tư duy chủ động trong chiến lược, biến thông tin môi trường thành cơ sở định hướng hành động:

Ma trận cơ hội phân loại cơ hội theo thứ tự ưu tiên trên cơ sở xác định mức độ tác động của một cơ hội đối với hãng và xác suất mà hãng có thể tranh thủ được cơ hội đó.
Các doanh nghiệp thường bắt đầu tranh thủ các cơ hội nằm ở 3 ô phía trên bên trái có mức độ ưu tiên cao.
Các cơ hội có mức độ ưu tiên trung bình và thấp thì chỉ được tận dụng khi có đủ nguồn lực.
Các thứ tự ưu tiên xác lập theo ma trận cơ hội được sử dụng làm dữ liệu đầu vào cho việc phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ.

7.2.2. Ma trận nguy cơ(Threat Matrix)

Ma trận nguy cơ đánh giá tác động của các nguy cơ và xác suất mà doanh nghiệp gặp phải những nguy cơ đó là cao hay thấp, mức độ nguy cơ ảnh hưởng đối với doanh nghiệp từ hiểm nghèo tới nhẹ
Ma trận nguy cơ rất giống với ma trận cơ hội, chỉ khác có thêm một cột nữa về mức độ tác động. Cột này phản ánh các nguy cơ có thể làm cho doanh nghiệp sụp đổ hoàn toàn, như nguy cơ phá sản.
Ngoài các nhóm ưu tiên thấp, trung bình, cao còn có nhóm ưu tiên khẩn cấp là những nhóm ưu tiên cần phải xem xét tức thời. Nguy cơ thuộc ô ưu tiên khẩn cấp thường được do lãnh đạo tối cao xử lý.
Các doanh nghiệp ít khi có đủ thời gian để thu thập nhiều thông tin bổ sung về nguy cơ khẩn cấp vì thông thường phải có biện pháp tức thời nhằm tránh các nguy cơ đó ngay sau khi nhận ra chúng.
Đối với nguy cơ ở mức độ ưu tiên thấp hơn thì các biện pháp phải thông qua nhất là các biện pháp do lãnh đạo cấp trên thông qua. Các mức nguy cơ thấp thường chỉ cần theo dõi.

7.2.3. Ma trận SWOT(SWOT Matrix)

Phân tích SWOT là một trong các bước hình thành chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp, nó không chỉ có ý nghĩa đối với doanh nghiệp trong việc hình thành chiến lược kinh doanh nội địa mà còn có ý nghĩa rất lớn trong việc hình thành chiến lược kinh doanh quốc tế nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của doanh nghiệp. Nó biểu hiện bản chất biện chứng của quản trị chiến lược, khi doanh nghiệp phải đồng thời tận dụng điểm mạnh, khắc phục điểm yếu, nắm bắt cơ hội và đối phó nguy cơ.

Ma trận SWOT là công cụ kết hợp các điểm mạnh (strengths-S), điểm yếu (Weaknesses-W), cơ hội (Oppertunities-O) và nguy cơ (Threats-T) để hình thành 4 loại chiến lược:

Chiến lược SO: Sử dụng những điểm mạnh trong nội bộ doanh nghiệp để khai thác các cơ hội của môi trường bên ngoài.
Chiến lược WO: Tận dụng những cơ hội bên ngoài để cải thiện những điểm yếu bên trong. Những điểm yếu này ngăn cản doanh nghiệp khai thác các cơ hội, do đó doanh nghiệp cần khắc phục điểm yếu càng nhanh càng tốt.
Chiến lược ST: Sử dụng những điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh hay giảm các mối đe doạ từ môi trường bên ngoài.
Chiến lược WT: Đây là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh những mối đe dọa từ bên ngoài. Một doanh nghiệp gặp phải những mối đe dọa bên ngoài kết hợp với các điểm yếu nội tại đang đứng trước những rủi ro rất lớn, có khả năng phải liên kết, sát nhập, hạn chế chỉ tiêu, hay thậm chí phải phá sản.

7.2.4. Ma trận BCG(Boston Consulting Group Matrix)

Ma trận BCG ra đời từ lý luận chu kỳ sống sản phẩm (Product Life Cycle Theory), thể hiện mối quan hệ giữa tốc độ tăng trưởng thị trường và thị phần tương đối của doanh nghiệp. Công cụ này giúp doanh nghiệp phân bổ nguồn lực hợp lý giữa các đơn vị chiến lược (SBU) và xác định chiến lược đầu tư – duy trì – rút lui phù hợp.

Vùng I (Question mark-dấu hỏi): Các đơn vị có mức tăng trưởng cao, có thị phần thấp, thường đòi hỏi tiền đề giữ vững và tăng thị phần
Vùng II (Star-Ngôi sao): đơn vị kinh doanh chiến lược có tăng trưởng cao và thị phần cao. Có khả năng tạo đủ nguồn thu để tự duy trì
Vùng III (Cash cow-Bò sữa): đơn vị kinh doanh chiến lược có mức tăng trưởng thấp, thị phần cao tạo ra số dư tiền để hỗ trợ các đơn vị khác
Vùng IV (Dog-Chó con): đơn vị có mức tăng trưởng thấp, thị phần thấp, đó thường là các bẫy tiền.

7.2.5. Ma trận Mc. Kinsey – GE (General Electric)

Ma trận Mc. Kinsey được xây dựng trên hai chỉ tiêu mang tính tổng hợp đó là sức hấp dẫn của thị trường và vị thế cạnh tranh, gồm 9 ô và được chia làm 3 mức độ: mạnh – trung bình – yếu. Mô hình này phản ánh cách tiếp cận đa chiều trong hoạch định chiến lược, thay vì chỉ dựa vào hai chỉ tiêu đơn giản như BCG. Với:

Trục tung biểu thị mức độ hấp dẫn của thị trường (qui mô thị trường, tỷ lệ tăng trưởng, lợi nhuận biên, cường độ cạnh tranh, tính thời vụ, tính chu kỳ)
Trục hoành biểu diễn vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp hoặc của từng đơn vị kinh doanh (thị phần tương đối, sức cạnh tranh về giá cả, chất lượng sản phẩm, khả năng thị trường)

Trong đó, mỗi vòng tròn biểu thị một đơn vị kinh doanh. Độ lớn của vòng tròn biểu thị quy mô tương đối của ngành. Phần gạch chéo trên mỗi vòng tròn là thị phần của đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU – Stratergic Business Unit):

Vùng cao: Là 3 ô ở góc vuông bên trái, các đơn vị kinh doanh ở vị trí này có vị thế thuận lợi và cơ hội tăng trưởng tương đối hấp dẫn, chiến lược tăng cường đầu tư.
Vùng trung bình: Là 3 ô nằm ở đường chéo, các đơn vị kinh doanh có mức hấp dẫn trung bình, nên thận trọng đầu tư bổ sung có chọn lọc để tạo nguồn thu nhập, cần giữ vững t hị trường hơn là tăng giảm.
Vùng thấp: Là 3 ô ở góc dưới bên phải, các đơn vị kinh doanh chiến lược ở vùng này không có vị thế hấp dẫn, cần sử dụng chiến lược thu hoạch, chiến lược suy giảm rút lui khỏi ngành.

GE – McKinsey thể hiện tư duy hệ thống (System Thinking) trong quản trị chiến lược — cho phép doanh nghiệp ra quyết định dựa trên nhiều yếu tố tương tác phức tạp.

7.2.6. Ma trận QSPM(Quantitative Strategic Planning Matrix)

Ma trận QSPM - đánh giá & xếp hạng các phương án chiến lược

Ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning matrix) nhằm đánh giá và xếp hạng các phương án chiến lược, để từ đó có căn cứ lựa chọn các chiến lược tốt nhất. Ma trận QSPM là công cụ mang tính định lượng hóa lý luận chiến lược, giúp doanh nghiệp so sánh, xếp hạng và lựa chọn chiến lược tối ưu dựa trên điểm hấp dẫn tổng hợp (Total Attractiveness Score – TAS).

Ma trận QSPM sử dụng thông tin đầu vào từ tất các ma trận đã được giới thiệu ở phần trên và có 6 bước để phát triển một ma trận QSPM như sau:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội/nguy cơ đe dọa quan trọng bên ngoài và các điểm mạnh/điểm yếu bên trong công ty. Ma trận này bao gồm tối thiểu 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong công ty.
Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công bên trong và bên ngoài, giống như ma trận IFE và EFE.
Bước 3: Liệt kê các phương án chiến lược mà doanh nghiệp nên xem xét thực hiện. Tập hợp các chiến lược thành nhóm riêng biệt nếu có thể.
Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược (AS: Attractive Score) của mỗi chiến lược. Ta chỉ so sánh những chiến lược trong cùng nhóm với nhau. Số điểm hấp dẫn được phân như sau: 1=hoàn toàn không hấp dẫn, 2=ít hấp dẫn, 3=hấp dẫn. Nếu yếu tố thành công không có ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược thì không chấm điểm (có thể loại bỏ hẳn nó ra khỏi ma trận).
Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS), là kết quả của việc nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng.
Bước 6: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược, đó là phép cộng của tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược. Số điểm càng cao biểu thị chiến lược các hấp dẫn. Do các nguồn lực của công ty luôn có giới hạn nên ta không thể thực hiện tất cả các chiến lược khả thi có thể lựa chọn mà phải chọn một số chiến lược tốt nhất mà ma trận QSPM đã chỉ ra để thực hiện.

QSPM minh chứng cho nguyên tắc ra quyết định chiến lược có cơ sở khoa học (Rational Decision Making) — biến quá trình hoạch định chiến lược từ cảm tính thành phân tích định lượng, nâng cao tính khách quan và độ tin cậy.

Các công cụ trên không chỉ là phương tiện kỹ thuật hỗ trợ nhà quản trị, mà còn là sự cụ thể hóa các nguyên lý lý luận của quản trị chiến lược hiện đại. Nhờ đó, việc sử dụng các công cụ hoạch định chiến lược không chỉ giúp doanh nghiệp ra quyết định chính xác, mà còn nâng cao tính lý luận và hệ thống của hoạt động quản trị chiến lược trong kinh doanh.

Tài liệu tham khảo

Hoạch định chiến lược theo quá trình. GS .TS RUDOLF – GS.TS. RICHARD KUHN. Dịch giả: Phạm Ngọc Thúy, TS. Lê Thành Đông, TS. Võ Văn Huy. NXB Khoa học và kỹ thuật.
TS. Nguyễn Văn Nghiến, “ Giáo trình quản trị chiến lược”, Khoa kinh tế và quản lý trường Đại học Bách khoa Hà Nội, 2006.
PGS. Ts. Nguyễn Văn Phức, “ Khoa học quản lý hoạt động kinh doanh” , NXB khoa học kỹ thuật 2005.
Quyết định số 2435/ 2009/ QĐ -BCT ngày 21 tháng 5 năm 2009 của Bộ công thương phê duyệt quy hoạch về phát triển ngành Bia- rượu- nước giải khát của Việt nam đến năm 2015, tầm nhìn đến 2025.
Lê Đắc Sơn, “ Phân tích chiến lược kinh doanh” NXB Chính trị quốc gia, 2001.
PGS. TS. Phan Thị Ngọc Thuận, “ Chiến lược kinh doanh và kế hoạch hóa nội bộ doanh nghiệp”, NXB khoa học kỹ thuật, 2005.
Các website: www.vinatex.com.vn, www.hanoimoi.com.vn, www.gso.gov.v
Wheelen, T. L. & Hunger, J. D. (2012). Strategic Management and Business Policy: Toward Global Sustainability (13th ed.). Pearson Education.
Glueck, W. F. (1980). Business Policy and Strategic Management. McGraw-Hill Book Company.
Smith, G. D., Arnold, D. C. & Bizzell, B. G. (1988). Business Strategy and Policy. Houghton Mifflin Company.

Trên đây là bài viết chia sẻ tất tần tật về lý luận về quản trị chiến lược trong kinh doanh, hy vọng bài viết đã chia sẻ các kiến thức bổ ích tới bạn đọc. Chúc bạn thành công!

Nếu bạn còn thắc mắc nào xin vui lòng liên hệ email: luanvan1080@gmail.com hoặc Hotline: 096.999.1080 để được Luận Văn 1080 hỗ trợ chính xác và kịp thời nhé!

Bài đăng này hữu ích như thế nào?

Bấm vào một ngôi sao để đánh giá nó!