16 Tháng 10, 2025
Đại đa số các doanh nghiệp đều coi việc xây dựng chiến lược kinh doanh là một trong những nhiệm vụ hàng đầu. Lãnh đạo các doanh nghiệp lớn hàng năm dùng đến 40% thời gian để nghiên cứu nhằm đưa ra chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp mình. Cùng Luận văn 1080 tìm hiểu lý luận về cách xây dựng chiến lược kinh doanh trong bài viết sau đây:
Chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp là gì?
1. Khái niệm chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp
1.1. Chiến lược kinh doanh là gì?
Thuật ngữ “chiến lược” ban đầu xuất phát từ lĩnh vực quân sự, dùng để chỉ những kế hoạch tổng thể và dài hạn nhằm giành lợi thế trước đối phương, dựa trên việc hiểu rõ khả năng và giới hạn của cả hai bên. Từ đó, khái niệm này được mở rộng sang lĩnh vực quản trị và kinh doanh, hình thành nên khái niệm “chiến lược kinh doanh” – tập hợp những quyết định mang tính định hướng lâu dài của doanh nghiệp.
Chiến lược, theo quan điểm truyền thống, là việc xác định mục tiêu cơ bản và dài hạn của tổ chức, từ đó đề ra chương trình hành động cùng cách thức sử dụng nguồn lực hợp lý để đạt mục tiêu.
Tư tưởng này được thể hiện rõ trong định nghĩa của Alfred Chandler, người cho rằng: “Chiến lược bao gồm mục tiêu dài hạn của tổ chức, đồng thời lựa chọn tiến trình hành động và phân bổ nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó.” Điểm nhấn của Chandler nằm ở tính định hướng và phân bổ nguồn lực, coi chiến lược là “bản đồ hành động” dẫn đến thành công.
Trong khi đó, Michael E. Porter lại coi chiến lược là “nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ.” Bởi chỉ khi có lợi thế cạnh tranh vững chắc thì doanh nghiệp mới có thể khác biệt và tồn tại trong môi trường cạnh tranh khốc liệt.
Từ những quan điểm trên có thể hiểu:
Chiến lược kinh doanh là tổng thể các quyết định và hành động mang tính dài hạn của doanh nghiệp, bao gồm xác định mục tiêu, xây dựng chính sách, lựa chọn phương thức hoạt động và phân bổ nguồn lực. Đây cũng là phương châm định hướng hành động nhằm giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu dài hạn, phát huy điểm mạnh, khắc phục điểm yếu, đồng thời nắm bắt cơ hội và ứng phó hiệu quả với các thách thức từ môi trường bên ngoài.
>> Đọc thêm: Tác Động Của Toàn Cầu Hóa Và Hội Nhập Kinh Tế Quốc Tế
2. Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp
Trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt, một chiến lược rõ ràng, linh hoạt và có tầm nhìn dài hạn giúp tổ chức thích ứng tốt hơn với thay đổi của thị trường và duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững.
Theo nghiên cứu của Harvard Business Review (2023), doanh nghiệp có chiến lược rõ ràng tăng khả năng tồn tại sau 5 năm lên đến 70% so với doanh nghiệp không có định hướng cụ thể.
2.1. Định hướng mục tiêu và hành động của tổ chức
Chiến lược là công cụ thể hiện tổng hợp các mục tiêu dài hạn, đồng thời cụ thể hóa chúng thành định hướng hành động cho toàn tổ chức.
Việc văn bản hóa và cụ thể hóa mục tiêu qua chiến lược giúp mỗi thành viên trong doanh nghiệp hiểu rõ “doanh nghiệp muốn đi đến đâu” và “mình cần làm gì”. Nhờ đó, mọi hoạt động được thống nhất về mục tiêu, tránh tình trạng rời rạc giữa các bộ phận.
2.2. Thích ứng linh hoạt và phát triển bền vững
Trong môi trường hiện đại, các doanh nghiệp luôn phải thay đổi để thích nghi, song sự thay đổi thiếu định hướng có thể làm lệch pha và triệt tiêu sự phát triển lâu dài.
Chính chiến lược với các mục tiêu dài hạn rõ ràng sẽ định hướng cho các quyết định ngắn hạn, đảm bảo mọi hành động trước mắt đều phục vụ mục tiêu tổng thể. Nhờ vậy, doanh nghiệp duy trì được sự phát triển ổn định và bền vững, đồng thời các mục tiêu dài hạn trở thành cơ sở định hướng cho mục tiêu ngắn hạn.
2.3. Tạo sự thống nhất và sức mạnh tổng thể trong tổ chức
Trong quá trình phát triển, sự chuyên môn hóa sâu và phân công lao động rộng giúp nâng cao hiệu quả công việc, nhưng cũng dễ dẫn đến thiếu liên kết và xung đột lợi ích giữa các bộ phận. Khi mỗi đơn vị chỉ tập trung vào hiệu quả riêng mà thiếu định hướng chung, tổ chức sẽ mất đi sức mạnh tổng thể.
Chiến lược vì vậy đóng vai trò gắn kết các bộ phận trong một tầm nhìn thống nhất, cung cấp quan điểm toàn diện và hệ thống để xử lý vấn đề trong thực tiễn kinh doanh. Nhờ có chiến lược, mọi cá nhân và bộ phận cùng hướng về mục tiêu chung, tạo nên sức mạnh cộng hưởng – yếu tố cốt lõi của thành công tổ chức.
2.4. Nắm bắt cơ hội và nâng cao lợi thế cạnh tranh
Chiến lược giúp doanh nghiệp nhận diện và tận dụng cơ hội thị trường, thống nhất hoạt động để đạt được mục tiêu chiến lược và sử dụng hiệu quả nguồn lực hữu hạn. Nhờ đó, doanh nghiệp tạo dựng và củng cố lợi thế cạnh tranh, phản ứng nhanh trước biến động của môi trường kinh doanh, và khai thác tối đa tiềm năng nội tại.
Những vai trò này khẳng định tính tất yếu của chiến lược trong quản trị hiện đại, đặc biệt trong bối cảnh cạnh tranh và hội nhập ngày càng sâu rộng.
>> Tham khảo thêm: Dịch vụ thuê người làm luận văn tiết kiệm chi phí
3. Nội dung xây dựng chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp
3.1. Xác định sứ mệnh và mục tiêu chiến lược của tổ chức
3.1.1. Ý nghĩa của việc xác định sứ mệnh và mục tiêu
Trong quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh, việc xác định sứ mệnh (mission) và mục tiêu (objectives) là bước khởi đầu có ý nghĩa định hướng toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp.
Các nhà hoạch định chiến lược luôn phải đối mặt với nhiều nhóm lợi ích khác nhau — từ cổ đông, người lao động, khách hàng, nhà cung ứng, chính phủ đến cộng đồng xã hội. Mỗi bên đều có những kỳ vọng riêng về vai trò và mục đích tồn tại của doanh nghiệp, vì vậy việc đánh giá và sắp xếp các đòi hỏi này theo thứ tự ưu tiên là điều cần thiết để định hướng cho quá trình ra quyết định chiến lược.
Xác định mục tiêu không chỉ là vấn đề lý thuyết, mà là nhiệm vụ thực tiễn và thường xuyên của các nhà hoạch định chiến lược. Do đó, việc nghiên cứu và hiểu rõ sứ mệnh – mục tiêu của tổ chức có ý nghĩa đặc biệt quan trọng, giúp doanh nghiệp xác lập hướng đi đúng đắn và tạo nền tảng cho mọi quyết định chiến lược sau này.
3.1.2. Xây dựng sứ mệnh theo mô hình Golden Circle
Sứ mệnh của tổ chức bao gồm tất cả các quan điểm cơ bản của giai đoạn xuất phát và nó sẽ định hướng tổ chức theo một hướng nhất định (Latin Mittere to send; Cumming and Davies, 1994).
Mô hình quy trình quản trị chiến lược toàn diện – Comprehensive strategic management model
Theo mô hình Golden Circle (Simon Sinek), một tổ chức hiệu quả phải trả lời được ba câu hỏi:
- Why: Vì sao tổ chức tồn tại? (Mục đích, ý nghĩa)
- How: Tổ chức thực hiện điều đó bằng cách nào? (Phương thức, giá trị cốt lõi)
- What: Tổ chức làm gì để thể hiện sứ mệnh đó? (Sản phẩm, dịch vụ cụ thể)
Mô hình Golden Circle của Simon Sinek lý giải WHY → HOW → WHAT
Và được xác lập qua tiến trình gồm sáu bước cơ bản:
- Bước 1: Hình thành ý tưởng ban đầu về sứ mệnh kinh doanh.
- Bước 2: Khảo sát môi trường bên ngoài và nhận định các điều kiện nội bộ.
- Bước 3: Xác định lại ý tưởng và hoàn thiện ý tưởng
- Bước 4: Tiến hành xây dựng lại bản sứ mệnh của công ty.
- Bước 5: Triển khai và thực hiện trong tổ chức
- Bước 6: Xem xét và điều chỉnh bản sứ mệnh định kỳ.
Khi xây dựng bản sứ mệnh không những cần xem xét mong muốn của người chủ sở hữu, nhà lãnh đạo mà còn phải chú ý tới các nhân tố bên trong và bên ngoài công ty. Bởi một tuyên bố sứ mệnh rõ ràng giúp doanh nghiệp định hình văn hóa, định hướng chiến lược và tạo niềm tin với nhân viên, khách hàng và nhà đầu tư.
3.1.3. Nguyên tắc xây dựng mục tiêu chiến lược theo mô hình SMART
Để việc ấn định các mục tiêu trong ngắn hạn không làm phương hại tới các mục tiêu dài hạn, đòi hỏi phải có một sự cân bằng giữa các mục tiêu này. Mục tiêu chiến lược cần được xác lập trên cơ sở khoa học, khả thi và nhất quán, đảm bảo tính định hướng và hiệu quả thực thi.
Một mục tiêu phù hợp cần thỏa mãn năm tiêu chí cốt lõi của mô hình SMART, bao gồm:
- Tính cụ thể (Specific): Mục tiêu cần được xác định dưới dạng các chỉ tiêu cụ thể. Mục tiêu cần làm rõ doanh nghiệp muốn đạt được điều gì? Tiến độ thực hiện như thế nào? Và kết quả cuối cùng cần đạt được? Ví dụ: “Tăng doanh thu từ thị trường nội địa thêm 15% trong năm 2026” thay vì “Tăng doanh thu đáng kể.”
- Tính đo lường được (Measurable): Mục tiêu cần gắn với các chỉ số định lượng cụ thể (KPI, tỷ lệ tăng trưởng, năng suất, lợi nhuận, v.v.).
- Tính khả thi (Achievable): Một mục tiêu đặt ra phải có khả năng thực hiện được, nếu không sẽ là ảo tưởng hoặc phản tác dụng. Mục tiêu quá cao sẽ khiến người thực hiện chán nản, còn mục tiêu quá thấp thì lại không đủ tạo động lực.
- Tính phù hợp (Relevant): Mục tiêu phải được phân loại thứ tự ưu tiên và sắp xếp hợp lí, phù hợp với sứ mệnh và chiến lược tổng thể của tổ chức, đồng thời không mâu thuẫn và cản trở đến việc thực hiện các mục tiêu khác.
- Tính thời hạn (Time-bound): Mỗi mục tiêu cần được gắn với mốc thời gian cụ thể, rõ ràng.
Mô hình SMART trong Nguyên tắc xây dựng mục tiêu chiến lược
Bên cạnh đó, mục tiêu chiến lược phải đảm bảo tính linh hoạt, có thể điều chỉnh khi bối cảnh thay đổi, song vẫn duy trì sự gắn kết với sứ mệnh và chiến lược tổng thể của doanh nghiệp.
3.1.4. Nguyên tắc cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn và dài hạn
Nếu sứ mệnh trả lời câu hỏi “Doanh nghiệp tồn tại để làm gì?”, thì mục tiêu chiến lược trả lời “Doanh nghiệp muốn đạt được điều gì và bằng cách nào?” Mục tiêu là cụ thể hóa sứ mệnh thành các kết quả đo lường được, có thể là dài hạn, trung hạn hoặc ngắn hạn.
Các nhà kinh tế giả thiết rằng doanh nghiệp ấn định mục tiêu của mình trong 8 yếu tố cốt lõi:
- Vị thế thị trường.
- Đổi mới.
- Năng suất.
- Nguồn tài chính và hậu cần.
- Lợi nhuận.
- Phát triển và hiệu năng của cán bộ.
- Thái độ và hiệu năng của công nhân.
- Trách nhiệm đối với xã hội.
Nếu thiếu 1 trong 8 yếu tố trên sẽ làm nảy sinh những hậu quả nghiêm trọng cho toàn doanh nghiệp.
Vì vậy, việc thiết lập và cân đối các mục tiêu theo thời gian cần được đặt trong tổng thể chiến lược dài hạn, đảm bảo tính thống nhất và định hướng chung của tổ chức.
3.2. Phân tích và đánh giá môi trường bên ngoài doanh nghiệp
3.2.1. Vai trò của phân tích môi trường kinh doanh
Môi trường bên ngoài bao gồm toàn bộ các yếu tố nằm ngoài doanh nghiệp nhưng có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động và chiến lược kinh doanh. Việc phân tích đúng môi trường bên ngoài giúp nhà quản trị nhận diện cơ hội, dự báo rủi ro và chủ động điều chỉnh chiến lược phù hợp.
Môi trường bên ngoài được chia thành hai cấp độ: môi trường vĩ mô (tổng quát) và môi trường vi mô (đặc thù).
3.2.2. Môi trường vĩ mô theo mô hình PESTEL
Môi trường vĩ mô là tổng hợp các yếu tố ảnh hưởng đến toàn bộ nền kinh tế và tất cả doanh nghiệp trong ngành. Có thể phân tích thông qua mô hình PESTEL, bao gồm:
Môi trường vĩ mô theo mô hình PESTEL
a, Chính trị – pháp luật (Political & Legal)
Tính ổn định chính trị và khung pháp lý rõ ràng giúp doanh nghiệp an tâm đầu tư và mở rộng. Việt Nam có môi trường chính trị ổn định, song hệ thống pháp luật vẫn cần tiếp tục hoàn thiện để giảm thủ tục phức tạp. Doanh nghiệp cần thường xuyên cập nhật chính sách để hạn chế rủi ro pháp lý.
b, Kinh tế (Economic)
Các chỉ số như tốc độ tăng trưởng GDP, thu nhập bình quân đầu người, lạm phát, lãi suất đều tác động đến sức mua, khả năng đầu tư và hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Cụ thể, khi nền kinh tế phát triển và thu nhập cá nhân của người dân tăng lên dẫn đến hoạt động giao thương giữa Việt Nam và các nước tăng do đó nhu cầu sử dụng dịch vụ chuyển phát nhanh quốc tế cũng tăng theo.
c, Xã hội – văn hóa (Social)
Yếu tố văn hóa – xã hội bao gồm các tập tục, truyền thống, phong cách sống của người dân, quan điểm tiêu dùng, thói quen mua sắm đều có tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp,…
Các yếu tố trên có thể đem lại cơ hội cho doanh nghiệp này nhưng đồng thời cũng là nguy cơ cho doanh nghiệp khác, vì vậy doanh nghiệp cần quan tâm nghiên cứu kỹ khi xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh.
d, Công nghệ (Technological)
Sự phát triển như vũ bão của công nghệ và kỹ thuật trong những thập niên gần đây đã tạo ra nhiều cơ hội cũng như không ít nguy cơ cho tất cả các doanh nghiệp, sự phát triển công nghệ mới làm cho các công nghệ cũ trở nên lạc hậu.
Sự phát triển của công nghệ và kỹ thuật tiên tiến làm rút ngắn vòng đời sản phẩm nên đòi hỏi phải thích ứng nhanh chóng. Doanh nghiệp phải đầu tư đổi mới công nghệ và ứng dụng vào quá trình sản xuất kinh doanh để tăng cường khả năng cạnh tranh cho sản phẩm.
e, Môi trường tự nhiên (Environmental)
Nguồn tài nguyên thiên nhiên đang bị cạn kiệt dần và trở nên khan hiếm, vấn đề ô nhiễm môi trường, cắt giảm khí thải buộc doanh nghiệp hướng tới phát triển bền vững. Các doanh nghiệp sản xuất hiện nay đều phải tính đến yếu tố “xanh” trong quy hoạch chiến lược.
3.2.3. Môi trường vi mô theo mô hình Porter
Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố tác động trực tiếp đến khả năng cạnh tranh trong ngành. Theo Michael E. Porter, sức hấp dẫn của một ngành được quyết định bởi 5 lực lượng cạnh tranh:
Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Porter
a, Đối thủ cạnh tranh hiện tại
Cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành diễn ra gay gắt, do các đối thủ cảm thấy bị chèn ép hoặc tìm kiếm cơ hội để giành lấy vị trí trên thương trường. Dù có ít hay nhiều đối thủ các công ty này luôn có khuynh hướng đối chọi nhau và luôn chuẩn bị các nguồn lực đối phó lẫn nhau, bất kỳ hành động của công ty nào đều có hiệu ứng kích thích các công ty khác phản ứng lại. Do đó thị trường luôn trong trạng thái không ổn định.
Các đối thủ thường dùng các chiến thuật thôn tính lẫn nhau như: Cạnh tranh về giá, quảng cáo, giới thiệu sản phẩm, hoặc chương trình hậu mãi sau bán hàng hay tăng cường chất lượng dịch vụ. Để được tồn tại trên thương trường, doanh nghiệp phải nhận định được tất cả đối thủ cạnh tranh và xác định cho được khả năng, ưu thế, khuyết điểm, mối đe dọa và mục tiêu chiến lược của họ.
b, Đối thủ mới tiềm ẩn
Không mạnh hơn, nhưng sự xuất hiện của các đối thủ này đã làm tăng thêm khối lượng sản phẩm, dịch vụ cung cấp vào thị trường, do đó làm giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Đối thủ mới tìm được đúng đối tượng khách hàng có khả năng thanh toán và có quan điểm tiêu dùng đã thay đổi.
Đối thủ mới mạnh hơn mang đến năng lực sản xuất mới, và không che dấu mong muốn chiếm lĩnh một phần nào đó của thị trường. Nếu nhập cuộc họ sẽ tạo ra một số biến động trong toàn ngành với chiến thuật bán giảm giá để lôi kéo và thu hút khách hàng.
c, Sản phẩm thay thế
Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng và lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế. Nếu không chú ý tới các sản phẩm thay thế doanh nghiệp sẽ bị rơi lại ở thị trường nhỏ bé. Do đó, các doanh nghiệp không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn.
d, Những khách hàng (Người mua)
Khách hàng là một phần của công ty, do đó khách hàng trung thành là một lợi thế rất lớn của công ty. Sự trung thành của khách hàng được tạo dựng bởi sự thỏa mãn những nhu cầu mà công ty mang đến cho họ được thỏa mãn tốt hơn.
Người mua tranh đua với ngành bằng cách ép giá giảm xuống, hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và làm nhiều công việc dịch vụ hơn. Tất cả đều làm tổn hao mức lợi nhuận của ngành.
Quyền lực của mỗi nhóm khách hàng phụ thuộc vào một loạt các đặc điểm về tình hình thị trường và tầm quan trọng của các hàng hóa mua của ngành xét trong mối tương quan với toàn bộ hoạt động kinh doanh chung của ngành.
e, Những nhà cung cấp
Những nhà cung cấp có thể khẳng định quyền lực của mình đối với các thành viên trong cuộc thương lượng bằng cách đe dọa tăng giá hoặc giảm chất lượng hàng hóa (dịch vụ) mà họ cung cấp.
Những người cung cấp có thế lực bằng cách đó chèn ép lợi nhuận của một ngành khi ngành đó không có khả năng bù đắp lại chi phí tăng lên trong mức giá của ngành.
Cho nên việc nghiên cứu để hiểu biết các nhà cung cấp các nguồn lực cho doanh nghiệp là không thể bỏ qua trong quá trình nghiên cứu môi trường. Các đối tượng sau đây cần quan tâm: Người bán vật tư thiết bị, cộng đồng tài chính,…
3.3. Phân tích và đánh giá tình hình nội bộ doanh nghiệp
Phân tích tình hình nội bộ là bước quan trọng trong quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh. Mục tiêu của phân tích này là xác định điểm mạnh (Strengths) và điểm yếu (Weaknesses) của doanh nghiệp trên các phương diện then chốt như nhân lực, tài chính, công nghệ, sản xuất, marketing và quản trị thông tin.
3.3.1. Nguồn nhân lực và văn hóa tổ chức
Nguồn nhân lực bao gồm các nhà quản trị các cấp và người thừa hành trong doanh nghiệp. Phân tích nguồn nhân lực nhằm giúp cho doanh nghiệp đánh giá kịp thời các điểm mạnh và điểm yếu của các thành viên trong tổ chức, trong từng bộ phận chức năng so với yêu cầu công việc để từ đó có kế hoạch đãi ngộ, sắp xếp, đào tạo và sử dụng hợp lý các nguồn lực, giúp doanh nghiệp đảm bảo sự thành công của các chiến lược đề ra.
3.3.2. Năng lực sản xuất – vận hành
Sản xuất là hoạt động chính của doanh nghiệp, gắn liền với việc tạo ra sản phẩm và dịch vụ với các yếu tố chủ yếu như: khả năng sản xuất, chất lượng dịch vụ, chi phí thấp làm hài lòng khách hàng.
Phân tích hoạt động sản xuất năng suất, hiệu quả dây chuyền, mức độ tự động hóa, khả năng kiểm soát chất lượng giúp các doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh so với đối thủ.
3.3.3. Tài chính kế toán
Liên quan đến việc sử dụng các nguồn lực vật chất trong doanh nghiệp ở từng thời kỳ, phân tích đánh giá hoạt động tài chính giúp doanh nghiệp kiểm soát được hoạt động tài chính tại doanh nghiệp.
Các yếu tố tài chính như: Khả năng huy động vốn, nguồn vốn, tỷ lệ vốn vay và vốn chủ sở hữu, từ đó phục vụ cho các quyết định sản xuất kinh doanh. Đồng thời giúp doanh nghiệp nắm rõ được các chi phí nhằm tạo ra điểm mạnh cho doanh nghiệp.
3.3.4. Marketing và thương hiệu
Hoạt động Marketing trong doanh nghiệp bao gồm: nghiên cứu thị trường để nhận dạng các cơ hội kinh doanh, hoạch định các chiến lược về phân phối sản phẩm, về giá cho phù hợp với thị trường mà doanh nghiệp đang hướng đến, đồng thời là yếu tố chính tạo điều kiện cho cung và cầu trên thị trường gặp nhau, là yếu tố không thể thiếu trong hoạt động đẩy mạnh hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
3.3.5. Nghiên cứu & phát triển (R&D)
Hoạt động R&D giúp doanh nghiệp ứng dụng có hiệu quả các công nghệ tiên tiến, tạo ra lợi thế cạnh tranh về phát triển sản xuất nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến quá trình sản xuất, giảm bớt chi phí.
3.3.6. Hệ thống thông tin và quản trị tri thức
Phân tích hệ thống thông tin giúp đánh giá thông tin của doanh nghiệp hiện có đầy đủ không, thông tin thu thập được có chính xác và kịp thời giữa các bộ phận hay không, giúp doanh nghiệp có được những thông tin với độ chính xác cao, đầy đủ làm cơ sở xây dựng chiến lược đúng đắn.
3.4. Xây dựng và lựa chọn các phương án chiến lược kinh doanh
3.4.1. Các loại chiến lược phổ biến
Doanh nghiệp có thể lựa chọn một hoặc kết hợp nhiều loại chiến lược, tùy theo vị thế cạnh tranh và đặc điểm ngành:
- Chiến lược chi phí thấp (Cost Leadership)
- Chiến lược khác biệt hóa (Differentiation)
- Chiến lược tập trung (Focus)
3.4.2. Quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lược
Quá trình xây dựng phương án chiến lược thường trải qua ba giai đoạn chính:
a, Giai đoạn nhập vào – Input Stage
Ở giai đoạn này, nhà quản trị thu thập và tóm tắt thông tin từ các công cụ phân tích:
- Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài (EFE)
- Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM)
- Ma trận đánh giá yếu tố bên trong (IFE)
→ Mục đích là tóm tắt các thông tin cơ bản cần thiết cho việc hình thành chiến lược.
b, Giai đoạn kết hợp – Matching Stage
Tại đây, doanh nghiệp kết hợp yếu tố nội bộ và bên ngoài để hình thành các phương án chiến lược khả thi cùng với các ma trận hỗ trợ như:
- Ma trận BCG (Boston Consulting Group): phân loại danh mục sản phẩm/dịch vụ theo thị phần và tốc độ tăng trưởng. Ví dụ: sản phẩm “ngôi sao” (Star) cần tiếp tục đầu tư; sản phẩm “bò sữa” (Cash Cow) tạo dòng tiền duy trì.
- Ma trận Ansoff (Product–Market Matrix): xác định hướng phát triển gồm thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm và đa dạng hóa.
- Ma trận SPACE và IE: giúp định vị vị thế chiến lược tổng thể của doanh nghiệp (phòng thủ, tấn công, ổn định hay cạnh tranh).
Ma trận SWOT sẽ giúp cho nhà quản trị lựa chọn các chiến lược tốt nhất phù hợp nhất cho doanh nghiệp. Tuỳ theo lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp mà nhà quản trị sẽ sử dụng một hoặc nhiều ma trận SWOT để tiến hành phân tích và lựa chọn giải pháp.
Mô hình SWOT là gì
Mô hình SWOT thường đưa ra 4 nhóm chiến lược cơ bản:
- S–O: Dựa vào điểm mạnh để tận dụng cơ hội.
- S–T: Dựa vào điểm mạnh để giảm thiểu nguy cơ.
- W–O: Khắc phục điểm yếu để tận dụng cơ hội.
- W–T: Giảm điểm yếu và hạn chế rủi ro bên ngoài.
c, Giai đoạn quyết định – Decision Stage
Sử dụng thông tin được rút ra từ giai đoạn nhập vào để đánh giá khách quan các chiến lược khả thi có thể được lựa chọn ở giai đoạn kết hợp.
Công cụ được sử dụng là ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM – Quantitative Strategic Planning Matrix).
3.5. Hạn chế của quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh và giải pháp hoàn thiện
3.5.1. Sai lầm phổ biến khiến chiến lược thất bại
Mặc dù quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh hiện nay đã được chuẩn hóa qua nhiều mô hình (SWOT, BCG, QSPM), nhưng trên thực tế, doanh nghiệp Việt Nam vẫn gặp nhiều hạn chế trong quá trình triển khai.
Ba sai lầm phổ biến nhất bao gồm:
a, Phụ thuộc vào nhận định chủ quan và thiếu dữ liệu định lượng
Việc lập danh mục các yếu tố (bước 1) cũng như việc ấn định mức độ quan trọng của các yếu tố (bước 2) của các ma trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận IFE là phụ thuộc hoàn toàn vào nhận định chủ quan của doanh nghiệp (hoặc cá nhân người lập chiến lược).
b, Thiếu liên kết giữa chiến lược và thực thi
Vấn đề có thể được giải thích do tính thời điểm – những vấn đề kinh tế vĩ mô nổi bật trong những khoảng thời gian thì khác nhau. Tuy nhiên chính sự áp đặt mang tính chủ quan đó sẽ làm sai lệch đáng kể kết quả tổng số điểm quan trọng và quan trọng hơn là làm thay đổi kết quả của các bước tiếp theo.
Các mục tiêu chiến lược thường không được chuyển hóa thành chỉ tiêu cụ thể (KPI) cho từng bộ phận hoặc cá nhân.
c, Thiếu tính linh hoạt trong bối cảnh VUCA
Trong môi trường kinh doanh hiện đại – đặc biệt là VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) – nhiều doanh nghiệp vẫn duy trì tư duy chiến lược “tĩnh”, cứng nhắc theo kế hoạch dài hạn, không thích ứng kịp với thay đổi thị trường.
3.5.2. Giải pháp khắc phục và hướng hoàn thiện
Để nâng cao hiệu quả và giảm thiểu những hạn chế của chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp cần áp dụng các mô hình quản trị chiến lược hiện đại:
a, Balanced Scorecard (Thẻ điểm cân bằng)
Giúp liên kết mục tiêu chiến lược với bốn khía cạnh chính: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, và học hỏi – phát triển.
Mô hình này giúp đo lường kết quả thực hiện chiến lược một cách toàn diện.
b, KPI Framework
Biến các mục tiêu chiến lược thành chỉ tiêu đo lường cụ thể, giúp giám sát tiến độ và đánh giá hiệu quả theo thời gian thực.
c, Agile Strategy
Cách tiếp cận linh hoạt theo chu kỳ ngắn (thường 3–6 tháng), cho phép thử nghiệm, đánh giá và điều chỉnh nhanh các phương án chiến lược.
Đây là hướng đi phù hợp cho doanh nghiệp Việt Nam trong bối cảnh biến động nhanh và cạnh tranh toàn cầu.
Tóm lại, vì sao chiến lược kinh doanh thất bại thường bắt nguồn từ sự chủ quan trong phân tích, thiếu cơ chế thực thi hiệu quả, và không linh hoạt trước biến động thị trường.
Doanh nghiệp cần kết hợp dữ liệu định lượng, hệ thống đo lường (KPI, BSC) và tư duy linh hoạt (Agile Strategy) để hoàn thiện quy trình xây dựng chiến lược, đảm bảo tính khả thi và thích ứng bền vững trong môi trường kinh doanh hiện đại.
Share
